På torsdag 13 September 2001 gik jeg til at lette en session med første linje tilsynsførende i en virksomhed, for hvem jeg havde consulting. Det var den 6. uge af en forpligtelse af 10 ugentlige sessioner.
De fleste af disse vejledere var blevet forfremmet fra en Linjeposition, fordi de var gode til deres arbejde, modne og smart. Jeg blev bragt at lære dem bedre tilsyn færdigheder. Management forventes dem til at producere mere acceptable resultater. En tidligere undersøgelse viste sig at forretningsmæssige målsætninger og kvoter ikke var opfyldt, og langsommelighed og fravær var uacceptabelt høj. Virksomhedens ledere opfattede dette som en krise og anede, at de første linje tilsynsmyndigheder ikke var dygtig nok til at fremme virksomhedens mission, styre arbejdstagerne eller deres arbejde effektivt.
Hændelserne pÃ¥ to dage prior, Tirsdag vi alle husker som 9/11, ikke kunne ignoreres, sÃ¥ mit første spørgsmÃ¥l til dem var, “hvordan er alle?”
Alle var okay og til stede.
Mit andet spørgsmÃ¥l var, “Hvordan tirsdag gÃ¥r her pÃ¥ arbejdspladsen?” Jeg lærte, at pÃ¥ det højeste niveau af management, corporate kontor i en anden stat, prioriteten var omsorg for ansatte. De fik lov til at tage sig af sig selv og deres families behov først. Virksomhedens lange distance telefonlinjer blev Ã¥ben for nogen til at ringe overalt i verden for at tjekke pÃ¥ deres kære. Tv og radioer blev bragt i centrale fællesarealer og blev efterladt pÃ¥ hele dagen. Ansatte frit kom og gik mellem deres arbejdsomrÃ¥de, omrÃ¥derne TV, telefoner eller rasteplads efter deres behag.
Personalet gik ind i detaljer om deres familier og hvor de var og hvad der skete med hver af dem. De fortalte mig, hvor meget de værdsat den frihed, som ledelsen gav dem til at klare.
Jeg spurgte, “med alle at autonomi, hvor meget arbejde var gjort?” De kiggede pÃ¥ hinanden, og nikker, sagde, “kvoter blev opfyldt eller overskredet.”
Management støttende reaktion var ud over sædvanlige, faktisk, ekstraordinære. Personalet i dette selskab var altid ansvarlige at være på deres pladser på bestemte tidspunkter, de fulgte stive regler: ingen personlig foretage en opringning skik; personlige ejendele blev ikke tilladt i deres arbejdsområder og på deres skriveborde; ingen kalendere med billeder eller grafik af nogen art, ingen personlige billeder; og pause og måltid tider var ubøjelig. Alle aktiviteter i arbejdstiden var normalt dikteret. Der var meget lidt personale selvledelse forekommer i dette selskab.
Men i gang med en forfærdelig verdenskrise på 9/11, management ændret alle regler. De forklarede personalet at de måtte holde åbent for erhvervslivet at besvare indgående opkald fra deres kunder, så de spurgte deres personale til at bo og indkvarteret dem i denne usædvanlig måde. De behandles respektfuldt, folk som ansvarlige voksne, som fik lov til at være ansvarlige for deres arbejde og samtidig også at tage sig af sig selv. Der var mange distraktioner fra det arbejde, som personalet var betalt for at gøre denne dag.
Og kvoter blev opfyldt eller overgået. Forskellene slående.
Hvilken rolle spillede et land i krise i produktiviteten? Var personalet bare usædvanligt patriotiske om amerikanske produktivitet dag? Hvor meget blev dette usædvanlige og uventede overnatning ansatte en medvirkende faktor til dagens business succes?
Medarbejdere i dette selskab vil altid huske og være taknemmelig for, at deres virksomhed for de flygtige demonstration af støtte i tid af utrolige angst og frygt. Men ved udgangen af de 10 uger, at jeg arbejdede med denne gruppe, alle de gamle regler var tilbage på plads, og de dårlige resultater, som kræves ringer i en konsulent i første omgang, eksisterede igen. En måned senere, da vores tid sammen var op, blev ingen overrasket eller selv sat spørgsmålstegn ved at kvoter ikke var opfyldt. Jeg følte, at jeg var i twilight zone.
Dette eksempel bekræfter resolut, at udvikle og støtte medarbejdere til at være selvforvaltende har en øjeblikkelig positiv virkning på mennesker, dermed skabe positive forretningsmæssige resultater. Behandle mennesker kan som om de gør dig en tjeneste ved at være der, erkender deres behov og hjælpe med at opfylde dem, være godt for alle.
Vi skal ikke vente på en verdensomspændende krise har en arbejdsplads bliver en god, sikker, sund og health-fuld sted at være.

Outsourcing = globale Momentum

Global business landskab har ændret sig dramatisk i de sidste par år takket være væksten af outsourcing. Outsourcing har vundet styrke som en strategi for at opretholde globale vækst som godt konkurrencefordel at overvinde udfordringerne i stadigt voksende business kompleksiteter. Så uanset om det er en Fortune 100 multinationale selskaber eller endda en lille virksomhed, alle ser på outsourcing som en vigtig vækst motor takket være den øgede niveauer af processen specialisering og raffinement. Domænet specialisering og ikke kun stordriftsfordele er nøglen til succes for ethvert outsourcing forhold. Outsourcing er blevet anerkendt til at redde virksomheder og ikke bare omkostninger.

Udvikler sig Outsourcing relationer

Organisationer nu betragter outsourcing som et centralt initiativ for samlet vækst og ikke bare som blotte omkostningsbesparelse øvelse. Organisationer søger derfor i stigende grad best-in-class outsourcing specialister og ikke bare store bedste af racen outsourcing serviceudbydere. Dette gælder især i IT & engineering brancher som organisationer selv outsource nye Produktudviklingsopgaver til specialiserede offshore kreditorer. Forskningsintensive, kundefokuseret outsourcing relationer nu nødt til at medtage følgende for at forblive konkurrencedygtig:

• Innovation opdatering. Kvartalsvise, halvårlige eller årlige innovation anmeldelser (også kendt som innovation boards) fokuserer typisk på tilstand af markedet, industri tendenser og relevante information, teknologi opdateringer, løsning demonstrationer, anlægsbesøg, osv. Udnytte andre industri peer-grupper for at forstå hvad der sker i din branche, outsourcing industrien og andre sektorer.

• Benchmarking. Klienter skal altid aktivere deres benchmarking klausuler og fokuserer på bedste praksis som komparatorer innovation — ikke blot koste sammenligninger. Benchmark både funktionelle ekspertise og outsourcede miljøer.

• Interessent tilfredshedsundersøgelser. Udføre månedlige, kvartalsvise og årlige kundetilfredshedsundersøgelser. De skal være “360 grader”, der dækker flere dimensioner og alle interne og eksterne interessenter.

• Levere på Partnering løfte. Afholde regelmæssige kollaborative planlægning sessioner. Hvor folk er orienteret om de strategiske og forretningsmæssige mål. Tjenesteudbydere skal komme op med implantable strategier for, hvordan de kan opfylde deres kunders forretningsmæssige udfordringer. Dette gør outsourcing leverandører til at tænke og handle over simpel taktisk levering.

• Værdi deling ramme. En gennemsigtig værdi fra outsourcing deleordning på et sag til sag grundlag bør udnyttes for at betale for business services leveres. Optagelse af regelmæssige gensidige belønninger for både organisationen og at tjenesteyderen øger mennesker motivation på alle niveauer.

• Service Excellence. Alle SLA’er skal være bundet til at behandle excellence eller kunde glæde vil ikke ske. Projektmilepæle, “go-live” begivenheder og piloter er håndgribelige middel til sporing af procesmodenhed & excellence. Andre foranstaltninger omfatter kundetilfredshed, produktivitet, Six Sigma (fejl), arbejde elimination, osv.

• Outsourcing forvaltning. Den interne styring team bør have en transformation eller innovation ejer, tilstrækkeligt personale & budget til at hjælpe drive innovation og skal holde provideren ansvarlige for innovation. Berolige og vise udbyderen at forholdet er langsigtet; ellers vil de være tilbøjelig til at trække investeringer i innovation og forholdet. Din organisation skal bevare proces management sagkundskab på et niveau, hvor du kan klart formulere fremtidige statslige krav, evaluere forslag fremsat af tjenesteudbyderen, og arbejde med din organisation at få business casen for forandring.

• Executive synlighed / Support. Topledere fra service provider side skal have høj synlighed og adgang. Dette omfatter styregrupper, gensidige hovedkvarter besøg, fælles taler engagements, regelmæssigt planlagte opkald, kvartalsvise og årlige briefinger.

• Opførsel/kommunikation/kultur. Være parat til at investere i og fremme business proces transformationer, der er justeret til forretningsmål – temmelig tidligt i ethvert outsourcing forhold. Forvandling kræver et partnerskab tankegang, ikke en transaktionsbeslutning orientering. Innovation er ofte ikke lagt fordi klienter ikke bede om det, definere, hvad de mener med det, og motivere udbyder til at levere det, eller sætte restriktioner omkring det. Klienter hjælpe sjældent udbyderen til at forstå, hvad der er vigtigt for dem.

Rådgivende BPO

Outsourcing har nu skaleres modenhed milepæl globalt og er derfor i stigende grad rådgivende i karakter snarere end at være simpel business leverandører. Outsourcing relationer nu mødes proaktivt virksomhedens udfordringer som specialist BPO leverandører investere for at holde sig indlæringskurven.

Outsourcing er ofte betragtes som katalysator for forandring og dermed klienter er stigende brug af outsourcinginitiativer i deres vækststrategier / medarbejder karriere planlægning initiativer. Fælles klient-tjenesteudbyder partnering er nøglen til denne nye rådgivende tilgang, hvor både investere i transformationer og ikke kun finansiere reaktive processtyring.